记录下项目沉淀产品提的几个误区
# 销售经常会跟客户说我们有产品(做过类似项目)
销售为了拿单经常拿着某个项目案例就当成产品开始找客户进行销售。
- 为拿下项目想当然地答应客户交付时间
- 难于理解研发人员评估项目后给出的时间计划
项目与产品的差别：
| 项目 | 产品 | |
|---|---|---|
| 需求来源 | 客户 | 市场/运营/用户 |
| 需求特点 | 明确 | 不明确 |
| 驱动因素 | 时间 | 功能 |
| 核心人员 | 项目经理 | 产品经理 |
| 时间周期 | 短 | 长 |
| 结果导向 | 客户验收 | 市场导向 |
| 团队构成 | 参差不齐 | 精兵强将 |
| 架构要求 | 弱 | 高 |
| 管理能力 | 项目管理 | 产品管理 |
| 开发模式 | 分期分功能瀑布式 | 分版本迭代式敏捷 |
| 客户类型 | 单一 | 大众/行业 |
| 定价方式 | 不确定，按需 | 确定，参考竞品 |
| 回报周期 | 快 | 长 |
| 收益高低 | 低 | 高 |
| 成交动因 | 销售关系/成本优势 | 产品品质/服务质量 |
# 项目需求当产品需求
项目需求来自于最终使用产品的客户，它为产品经理提供了绝佳的需求来源。
项目开发过程就等同于产品开发过程，项目的需求，就算归为产品需求，也不能就一定先开发产品再交付项目。
项目关注的是交付，项目是有时间要求的，当这个时间要求和产品开发的周期产生矛盾时，要先项目后产品的方式，保证交付。
要建立起项目团队和产品团队信息沟通的渠道，建立起项目和产品协同开发的流程，实现既满足项目交付，又能第一时间的沉淀到产品的状态
# 另一个项目的功能拿过来直接用
一个产品在两个项目上都进行了新功能的开发，销售问 A 项目上的功能能直接给 B 项目上用吗，因为 B 也提了这个需求。
但是如果研发停下现在的工作着手去改造复用，需要花费一定的时间。
项目分支上的代码沉淀到产品主干分支上，也是需要制定计划，需要花费时间和精力的。
项目沉淀产品的过程：
# 产品研发团队实现项目交付更有利于产品完善
大公司情况：
- 分研发和实施团队
- 产品成熟完善
- 实施负责落地交付
小公司：
- 不成熟产品在项目中的功能开发谁负责？
- 项目收益或者对未来完善产品有益项目的负责人？
一般预想：项目是完善产品的过程，产品研发团队直接进入项目对于产品的成熟完善是更有帮助的。
实际问题：研发需要停下现在的工作去做项目；但在另外一个项目上根本停不下来。
极端情况
并行项目多=>所有的产品研发的人员被抽调到项目=>产品迭代停滞
产品开发团队和项目开发团队拆分开，保持产品开发团队基础资源是稳定的，不常被占用的，以保持产品稳定的迭代。
项目开发团队面向客户交付，根据市场需要动态调整资源，借助外协团队来解决资源问题，当项目空闲时，在统一的资源协调下，支援产品开发。
# 聚焦业务，分清主次
项目关键：控制成本、活在当下
产品关键：追求溢价，加码未来
大部分公司很难专注到你所定义的产品上，或者可能压根就没有专注的产品
具有竞争力的产品 + 行业资源 + 客户关系 + 其他决定成交的因素 => 决胜未来的保障
项目型产品+市场型产品：
- 项目型：外部机会推动；根据项目配给资源；项目中沉淀
- 市场型：内部意愿驱动；主动投入、迭代；市场推动实施
产品体系
- 难一套标准的产品就能对付，需要整合其他厂商产品或者打造项目型的产品
- 项目型的产品不是主打的产品，不必投入太多的资源，伴随着项目的进行不断完善；但是有它你就比较容易的覆盖客户需求，实施的时候有效降低成本，它不是明星产品，但却能完善公司的产品体系。
相互转变关系
- 当项目型产品不断完善且存在很大的市场机会时，可以转化为市场型产品，增加相应的资源配给，重点打造。
- 定义的市场型产品出现市场预判失误或者竞争力下降市场受阻没有竞争优势时应尽快转变为项目型产品，减少资源的投入，重新切换方向寻求新的市场型产品的机会。
市场型产品
- 打造最核心的能力，在某些方面建立起特色和壁垒，从而形成护城河。
项目型产品
- 项目是一次性的，而产品是具备可复制性的，不断的聚焦业务，才能承接同一类的项目，从而不断的完善项目型产品
- 项目没有方向而随意的乱做，就很难沉淀，很难复制，无法形成产品
最佳做法：以市场型产品做主线=>围绕主线通过项目型产品辅助完善产品体系=>以点带面的产品生态
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